中文名: 贏在中國-8月1號更新 希望加精資源格式: RMVB發行時間: 2006年06月30日地區: 大陸對白語言: 普通話簡介:
[SIZE=7][COLOR=red]“贏在中國”是中央電視台經濟頻道全新力造的電視真人秀欄目,是2006年中國最宏大的電視選拔活動,也是一次中國...“贏在中國”將成爲造就成功創業道路的展示,更將成爲對一切成功理由的诠釋。所有具有商業才能和創業抱負的中國...
說明 此節目爲本人從網絡下載所得，因爲偶喜歡這個欄目，本人就2集，在這裏希望有其他集的朋友來發布！
剛剛又找了6集 希望大家喜歡！
8.1號 加8節
本人第一次發資料，希望加精！謝謝大家
瑞星殺毒版本18.33.22
服務區 DonkeyServer No2和1隨機 每天在線5小時以上 帶寬2M ,我播放程序用的是Media Player Classic
文件我就不打包了,誰想看哪一集就下哪一集,如果以後誰要又無源的話，呼我...........
還有一個朋友也發一節《贏在中國--創業大賽》 http://board.VeryCD.com/t354499.html我就不發了,大家自己去下載
贏在中國-8月1號更新 希望加精,讓更多人來下載文件和關心年輕人創業
2006.08.01.8.00
贏在中國馬雲語錄
1999至今 在杭州設立研究開發中心，以香港爲總部，創辦阿裏巴巴網站(Alibaba.com) 孫正義跟我有同一個觀點，一個方案是一流的Idea加三流的實施；另外一個方案，一流的實施，三流的Idea，哪個好？我們倆同時選擇一流的實施，三流的Idea。
＊如何把每一個人的才華真正地發揮作用，我們這就像拉車，如果有的人往這兒拉，有的人往那兒拉，互相之間自己給自己先亂掉了。當你有一個傻瓜時，很傻的，你很會很痛苦；你有５０個傻瓜是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊去的；你有一個聰明人時很帶勁，你有５０個聰明人實際上是最痛苦的，誰都不服誰。我在公司裏的作用就象水泥，把許多優秀的人才粘合起來，使他們力氣往一個地方使。
＊網絡公司將來要判斷兩個：第一它的team;第二，它有technology;第三它的concept，擁有這些東西，才是存在的必要。
＊Judge 一個人， 一個公司是不是優秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge裏面有多少名牌大學畢業生，而要judge這幫人乾活是不是發瘋一樣乾，看他每天下班是不是笑瞇瞇回家。
＊30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事爲你乾活，而讓我們的同事爲我們的目標乾活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在你一個企業家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來爲你乾活。
＊我認爲，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網站。也隻有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。
＊看見10隻兔子，你到底抓哪一隻？有些人一會兒抓這個兔子，一會兒抓那個兔子，最後可能一隻也抓不住。CEO 的主要任務不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，隻能抓一個。我隻能抓一隻兔子，抓多了，什麽都會丟掉.
＊我們公司是每半年一次評估，評下來，雖然你的工作很努力，也很出色，但你就是最後一個，非常對不起，你就得離開。在兩個人和兩百人之間，我隻能選擇對兩個人殘酷。
＊您能用一句話概括您認爲員工應該具備的基本素質嗎？今天阿裏巴巴的員工我們要求誠信，學習能力，樂觀精神，和擁抱變化的態度！
＊互聯網是四乘一百米接力賽，你再厲害，隻能跑一棒，應該把機會給年輕人。
＊在前一百米的沖刺中，誰都不是對手，是因爲跑的三千米的長跑。你跑著跑著，跑了四五百米後才能拉開距離的。
＊我們花了兩年的時間打地基，我們要蓋什麽樣的樓，圖紙沒有公布過，但有些人已經在評論我們的房子怎麽不好。有些公司的房子很好看， 但地基不穩，一有大風就倒了。
＊我們與競爭對手最大的區別就是我們知道他們要做什麽，而他們不知道我們想做什麽。我們想做什麽， 沒有必要讓所有人知道。
＊網絡上面就一句話，光腳的永遠不怕穿鞋的。
＊今天要在網上發財，概率並不是很大，但今天的網絡，可以爲大家省下很多成本。這個世界沒有人能替你發財，隻有你自己才能替你發財，你需要的是投資和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的時間投資在網絡上面，網絡一定會給大家省錢，但不一定今天就能賺多少錢，賺錢是明天的事，省錢，你今天就看得到。
＊電子商務最大的受益者應該是商人，我們該賺錢因爲我們提供工具，但讓我們做工具的人發了大財，而使用工具的人還糊裏糊塗，這是不正常的。所謂新經濟，就是傳統企業利用好網絡這個工具，去創造出更大的經濟效益，使其成幾十倍地增長，這才是真的新經濟的到來。今天新舊經濟是兩張皮。
＊互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷了。
＊我覺得網絡公司一定會犯錯誤，而且必須犯錯誤，網絡公司最大的錯誤就是停在原地不動，最大的錯誤就是不犯錯誤。關鍵在於總結我們反思各種各樣的錯誤，爲明天跑的更好，錯誤還得犯，關鍵是不要犯同樣的錯誤
＊我們是教人釣魚，而不是給人魚。
＊企業家是在現在的環境，改善這個環境，光投訴，光抱怨有什麽用呢？國家現在要處理的事情太多了，失敗隻能怪你自己，要麽大家都失敗，現在有人成功了，而你失敗了，就隻能怪自己。就是一句話，哪怕你運氣不好，也是你不對。
＊中國電子商務的人必須要站起來走路，而不是老是手拉手，老是手拉著手要完蛋。
＊我們知道當時可以敲幾個鑼，就可以圍那麽多人的時候，鑼都敲得好，把戲還能不好？ 敲鑼都敲出花來了。
＊我是說阿裏巴巴發現了金礦，那我們絕對不自己去挖，我們希望別人去挖，他挖了金礦給我一塊就可以了。
＊我深信不疑我們的模式會賺錢的，亞馬遜是世界上最長的河，8848是世界上最高的山，阿裏巴巴是世界上最富有的寶藏。一個好的企業靠輸血是活不久的，關鍵是自己造血。
＊我們說上市就像我們的加油站，不要到了加油站，就停下來不走，還得走，繼續走。
＊互聯網是影響人類未來生活30年的3000米長跑，你必須跑得像兔子一樣快，又要像烏龜一樣耐跑。
＊我爲什麽能活下來？第一是由於我沒有錢，第二是我對INTERNET一點不懂，第三是我想得像傻瓜一樣。
＊發令槍一響，你是沒時間看你的對手是怎麽跑的。隻有明天是我們的競爭對手。
＊如果早起的那隻鳥沒有吃到蟲子，那就會被別的鳥吃掉。
＊If not now，when?If not me,who?？
＊互聯網像一杯啤酒，有沫的時候最好喝。
＊聽說過捕龍蝦富的，沒聽說過捕鯨富的。
＊我們不能企求於靈感。靈感說來就來，就像段譽的六脈神劍一樣。
＊阿裏巴巴的六脈神劍就是阿裏巴巴的價值觀：誠信、敬業、激情、擁抱變化、團隊合作、客戶第一。
＊我永遠相信隻要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還是堅信一點，這世界上隻要有夢想，隻要不斷努力，隻要不斷學習，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天。
＊男人的長相往往和他的的才華成反比
＊在我看來有三種人，生意人：創造錢;商人：有所爲，有所不爲。企業家：爲社會承擔責任。企業家應該爲社會創造環境。企業家必須要有創新的精神。
＊三年以前我送一個同事去讀MBA，我跟他說，如果畢業以後你忘了所學的東西，那你已經畢業了。如果你天天還想著所學的東西，那你就還沒有畢業。學習MBA的知識，但要跳出MBA的局限。
＊對所有創業者來說，永遠告訴自己一句話：從創業得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。困難不是不能躲避，不能讓別人替你去抗。九年創業的經驗告訴我，任何困難都必須你自己去面對。創業者就是面對困難。
＊ｅｂａｙ是大海裏的鲨魚，淘寶則是長江裏的鳄魚，鳄魚在大海裏與鲨魚搏鬥，結果可想而知，我們要把鲨魚引到長江裏來。
＊一個公司在兩種情況下最容易犯錯誤，第一是有太多的錢的時候，第二是面對太多的機會，一個ＣＥＯ看到的不應該是機會，因爲機會無處不在，一個ＣＥＯ更應該看到災難，並把災難扼殺在搖籃裏。
＊淘寶網的主業決不該放在與對手的競爭上，而是把眼睛盯在提升客戶體驗上。
＊上世紀80年代掙錢靠勇氣，90年代靠關系，現在必須靠知識能力！
三年前的馬雲談到B2C 和C2C的時候絲毫不心動，在論壇上還試圖說服8848創始人王峻濤、譚智相信B2C 和C2C沒有前途。互聯網似乎和馬雲開了一個玩笑，讓他去做自己原先最不看好的事情。不是我不明白，這世界變化快，馬雲發出了這樣的感歎，主要是形勢的變化太快了，我隻能與時俱進。　既然B2B在中國能夠成功，我想在大環境改變的形勢下再試試C2C，對於新進入的C2C領域，馬雲這樣解釋。在全球範圍內，基於個人網上交易服務的模式已經成爲互聯網産業最爲重要的領域，美國的亞馬遜、Ebay，日本雅虎均在行業內具有舉足輕重的地位，以中國上網人口的龐大基數，中國也應該有可能造就一個巨大的個人網上交易市場，馬雲進入角色似乎很快，經過半年多的考察，他對C2C的前景很是看好。
馬雲絲毫不避諱拿淘寶網和易趣對比，一口價、拍賣、買賣街這些模式我們都會采用，當然也會采用易趣開始運行的免費策略，時機合適的時候我們會收費，很可能是三年之後。
陳安之在《贏在中國》的發言
陳安之：我覺得一個人的品質，在於他思考的品質，而思考的品質，事實上就是你問自己問題的質量，所以我提供所有的創業嘉賓四個問題，當我要選擇任何合作夥伴的時候，我第一個問他一定是這個人的人品好不好，因爲人品好的話遊戲規則怎麽寫都是一樣的，因爲他人品好，他會執行所有的內容，如果人品不好，他不會執行所有的內容；第二個是他的能力好不好，也就是這個人有沒有能力，他光有人品沒有能力，他是沒有辦法幫助你；第三個是他是否能夠幫自己倍增，也就是說我們不要做加法，我們要做乘法；第四個最重要的問題是，我願意付出什麽代價讓他一起跟我合夥做生意。就這四個問題。
王志東高紅冰談互聯網創業-贏在中國《贏家訪談》
主持人：各位網友大家好，歡迎來到今天的《贏家訪談》，今天我們非常容幸的請到了兩位嘉賓是北京點擊科技有限公司總裁王志東先生，另外一位是北京互聯通網絡科技有限公司董事長兼總裁高紅冰先生，兩位都參加了我們108進36的比賽的評委，同時兩位都是IT界的精英，我們首先談一談你們觀察的兩個隊伍的成績怎麽樣？
王志東：我們那隊比較幸運，在第二天的比賽裏面，我們是拿了一個第一。就是說公司沒有賠乾淨還留了一點剩餘資産。
高紅冰：我那組是拿了第六名基本達到我原來估計的水平，資産都是虧的，犯的錯誤比別的少一點。
主持人：兩位曾經做過觀察家嗎？
王志東：沒有、也沒有參加過這種訓練，對於我們來說也是第一次看到這麽一個模擬的過程。
高紅冰：我是參加過一種叫品牌營銷的一個小的培訓班，也是四個人一組做過一個題目，我參加過但是跟這個完全不同，這個是整體企業完全綜合的運營。
主持人：有什麽深的印象嗎？
王志東：我是第一感覺這些選手真的不容易，對於他們來講也是第一次。一上來然後開始熟悉遊戲規則，之後跟著時間拖的很長，他們是7點多就到了然後一直到晚上11點多，在正格的過程當中一方面是要學。第二方面他要表現，那麽表現的過程也是競爭蠻激烈的，一個他要讓自己的團隊要贏名詞要排前面，比如說排第一的有三個名額。同時他在自己的搭檔裏面互相有競爭，你就算是拿第一了，6個人要有三個人出來，所以合作的過程中他自己要體現出來，然後從熟悉規則到逐步的磨合，他也在不斷的學習，所以首先第一個在這種壓力下，他要完成這樣的一個訓練不容易。第二個我印象很深刻，尤其像我們那個組，一共分6個組，我覺得我們可能選一兩個就夠了，但是越往後，一方面競爭關鍵在於、就跟那個所謂老虎和獵人那個故事一樣，你最重要的是比你的競爭對手快，所以他犯的錯誤比別人少一些，於是他就往前靠。
第二個印象深刻就是這些選手的學習能力整體能力比較強，我們是一天從上午和下午，第一年和第六年整個團隊的表現是截然不同，具備這種學習的能力、具備這種在壓力下去工作的能力，其實這個也是給人印象非常深刻的。
高紅冰：我的體會是說因爲這108個人，我個人的評價就是說，他們都是非常出色的人。能夠從十幾萬人脫穎而出進108。尤其經過媒體、企業家和人力資源顧問的篩選，都是非常的出色的，這個事情是一個巨大的挑戰。第二這個模擬課件的本身是大家比較的熟悉或者是比較有經驗的人，但是對於創業的人未必適合，就是挑戰非常的強，我個人覺得如果連功課都做不好，他就把資産都丟了，我覺得這個測試本身給他上了很好的一課，在這樣的一個巨大挑戰面前，我的感覺是至少我這個組的成員非常的協同，因爲我這個組很有特色就是說他們自己座下來一商量以後，立刻就把CEO定下來了，CEO就不參與別的細節了，他就在旁邊解決大的問題，接下來的四個人非常的整齊、就是能力、素質。這四個人都非常的協同齊心協力，甚至都有點相互搶位置，老覺得對方沒有做好，想幫別人一把，相互之間有磕磕碰碰，到後來的時候他們自己都有感覺，好像指揮不動別人，所以後來有選手跟我交流，說怎麽辦？我說很簡單你們說服對方隻是一個點、你們沒有一個系統的方案拋出來讓大家接受，所以你們沒有辦法說服別人。爲什麽是這樣？就是他們運作企業的經驗不足，在這樣一個短的時間內，非常高度的緊張而且9個組的人非常聰明的情況下，非常激烈的情況下要做好這個功課他沒有時間做好，所以大家都是憑自己的感覺要做的很好，要說服對方有很大的壓力。那這種情況下他們自己挑戰非常大，所以我這組四個人能力非常的平衡，我最後打分的時候，我非常的犯難，我跟幾個考官在交流的時候，我說我這組真的沒有辦法，除非他們拿第一名還好處理一點，如果他們出一個人我很難處理，最好他出五個人。
到了第四、第五的時候就很難了，就是企業經營越虧越多了，他們的壓力很大，當企業虧損的時候人的心態徹底就變了，在這個時候就最容易看到一個企業家能否經營一個企業的問題，其實我對兩個企業看好，但是到最後的時候他們拿不出行之有效的問題，盡管他們詳盡辦法拿出辦法了，但是不是系統的。當中有一個選手做的非常好，他不管別人怎麽說，他說我的産能怎麽怎麽好，他很清楚。別人就說你這個看法不對，就是別人來糾正他的偏差，但是他提了一個系統的方案讓別人來糾正。有一個選手跟我討論說，你給我提的一個沒有給我定，但是這個是沒有越位的，因爲這個角色設計的時候，本身就有一個位置是沒有設立職位的，所以我那天在總結會上，産品經理、産品總監的位置沒有設計過，其實每個人都可以去搶那個位置，但是沒有人搶。我說産品選擇沒有設計好這是一個重大的失誤。第二就是營銷上面拿單子，第一年投了1500萬的費用，隨後一年比一年多，所有股東有的那種資産全部都給他浪費掉了，最後失敗了。這個都是對他慘痛的經曆，我覺得後期他們要去做一個真實的企業經營，是一個非常好的經曆。
主持人：最後還是要排出名次，您把什麽樣的人放在第一位？
王志東：我覺得最後比較難選，6個裏面要排出，也是關系到他後面走的路人生都有可能變化，所以這個是比較謹慎的。但是我覺得有一點作爲管理者，他首先一個學習能力我們很強調他的學習能力，包括從成功中學習、從錯誤中學習、從自己學習和從別人那裏面去學習，這個首先是第一個他的學習能力。
第二個我們比較看重所謂領導能力、領導技巧或者影響力，在一個團隊裏面他應該是比較知道怎麽樣提出自己的組裝、然後怎麽樣給別人一種影響。我想這個在一些實際企業運作的時候，有時候領導者他這種影響力有的時候是很重要的，因爲在整個公司運營過程當中，他並不是說每一件事情都可以用邏輯推論，讓所有的人都心服口服，覺得你這個是答案這個不一定。所以有的時候影響力、凝聚力，這個我覺得是第二個。
第三個就是一種協作能力。在我們這次訓練裏面6個角色，每個角色的話他位置不一樣，比如說如果給他定義成CEO的，那麽CEO他最可能就是說協調這個團隊和整頓這個團隊，這時候角色的安排然後包括整個系統的一個評測，還有團隊的激勵，這個是體現他的協作能力。
那如果說CEO隻有一個，我們那組中間換了一個，那就是有兩任CEO，其他的4個人沒有站在CEO的角度去做這個事情，我們可以說他站在自己的角色裏面，不管是生産、銷售、人事、信息，其實他都有機會表現自己的協調能力，就是他如何去影響這個團隊，然後提出自己的主張，然後如何去跟其他的角色去進行配合。尤其是像這次的訓練過程規則是大家剛剛接觸的，然後整個過程中一邊磨合、一邊就要實戰，那在這個過程當中中間也沒有導師，沒有人帶著做按照過去的規則，我們不允許參與的，考官的話那隻是說把遊戲規則，然後拿去審核，所以在這種情況下全靠他自己相互的磨合。所以在磨合的過程當中前面的學習非常的重要，跟著就是說我們互相之間怎麽樣能夠形成默契，這個也是體現他的協同、協作能力的。當然就是說在一些專業的知識方面我覺得相對來說可以弱一些，因爲畢竟這隻是一個遊戲，然後在這裏面而且他比如說這次是一個生産型的企業，那這個可能會跟其他的不一樣，或者說他上來要看財務報表，至於這個報表本身有什麽偏差、然後有一些理解等等，過於專業細節方面，我覺得作爲一個領導人來講，我覺得倒是稍稍次要一點，因爲很多專業上的細節他可以有更多的時間學習，隻要他有學習的能力。第二他可以用他影響力去調配其他的人，他可以去找財務什麽的，但是憑什麽人家和你合作，這就要靠你的影響力。
所以我們這次選的是領導人，不是選一個生産者，我覺得他可能是一個具體細節上的訓練著，而且作爲領導者的話，他的領導力會變化的非常大，但是這個如何理解，這個在不同階段，每個人理解可能不一樣。我覺得在我們這裏面比較側重就是剛才說的那幾點。
主持人：您是選了哪個CEO放在第一位了？
王志東：不、這個角色都是他們自己挑的。
主持人：您評定您的六個選手，您把誰放在第一位？
王志東：其實就是剛才說的學習能力、影響力。其實在這個團隊裏面有一位是比較突出的，從一開始他就是我們CFO的這塊，他一上來的話很明顯看出來，他在CFO這塊首先大家都在聽他的，他的影響力是具備的，CEO反而變成了一個弱勢，他是強勢，但是第一年第二年下來明顯出現很多失誤，一出現失誤的時候怎麽辦呢？這時候我看他整個心理路程的變化看的是蠻有意思的。他得重新學習、然後了解由於有過一些失誤，可能我們這組跟老高這組不一樣，他那組前兩三年感覺不錯的，我們這個是第二年開始深受打擊，一深受打擊以後，有的企業是早吃虧、早遇到挫折是一個好事。一遇到挫折的話，第一年的時候喊的口號中間裏面有團結一緻最後是爭取第一。第二年喊的口號別的都有，四句都有隻喊三句，我覺得這是一個挫折的表現，有的挫折之後，他反而就開始反思、開始學習，然後其他人在頭兩年的時候可能都比較弱勢都不敢說話了，後來慢慢起來了，這樣一個團隊就形成了。所以從這個意義上來這是一個非常好的表現，我覺得這個影響力我倒認爲在領導者當中影響力、學習力比較重要。
主持人：其實最後勝出的就是領導力非常的看重，你們怎麽看？
高紅冰：我覺得就是時間短壓力大，就是有的人你負責摸情報、你負責把産品營銷這塊做好大家是分工的，如果一個腦子全部考慮好不可能的，這個課程設置本身已經規定好了，你隻能是每個人做好，不可能全部都做好。在實際的操作中也是這樣的，你不能把各自的資源匹配到最優化，這也不可能。我一開始上去看的時候我也有點反對，我覺得這是測試職業經理人的，測試創業者是不是合適？後來我細細體會這個規則的時候，我發現規則設計挺用心。第二到第六出兩個人，七八九再出一個人，這個設計就不會把最優秀的一個人被埋沒掉。第二這個組裏有能耐的人，如果團隊協作不好打架，那隻能出一個人。如果三個人協作的話可能是第一名，另外一個他靠結果來測試你，爲什麽？你團隊作業的結果到最後你分數最好排第一，就是博弈。所以這個是最公平的，你說我再有能耐、我再有産品的創新能力、我再強的技術水平、我再強的財務運作水平沒用。那是個人英雄，個人英雄不是企業的結論，所以我覺得這個是最重要的。
第二個我仔細體會這裏面考官或者是評委，就是《贏在中國》所有選手的規則我們也在不斷的討論，大家共識的時候肯定是選人、選項目放在第二，當然了這個提議放出來的時候，測試這個人的經營能力。其實這三者是分不開的，一旦你把創業者或者選手放到企業裏面模擬經營的時候，這個人就不是一個哲學家、也不是一個藝術家。放到企業裏面做經營者，他要看懂經營報表、就是産品怎麽研發，就是回到他的能力上面，做事情本身、做項目本身就是反映人的能力，這兩個東西不可以區分的。我們看一個企業家說他有這個能力，實際上放他到一個區域裏面看他的能力怎麽體現。
第三這套題最顯著的特點是人沒法掩飾他自己。我覺得這個非常的不容易，我發現他們這幾個選手，旁邊出個什麽事他都不會知道的，他腦子全在做功課上的。我去別的小組看他們長期貸款有多少，我看他們錢多少我就問，然後旁邊的那個人說不告訴你，他也不知道我是誰。我說我是考官，所以他已經非常投入的，我覺得這是他的本能，這樣時候測試他的性格也好、他的能力也好、他長期的積累的東西也好，是一個直覺的反映，其實就是這個企業在虧損的情況下，尤其是看他對企業的熱情、創業的激情、經營企業的基本能力、還有協同的能力表現其他人接受他的能力。可能你提的這個方案是對的，別人不同意，但是你怎麽在最短的時間內讓別人接受你，所以這個就是綜合的素質。我最終看重的是這樣的選手遇到困難堅韌不拔，遇到任何困難他都持續的推進，在這種情況下不斷的動腦子推動，讓他的團隊接受他的方案，至少我來選，比方進到我的企業裏面，我就是這樣看的。所以最終我說我的一個體會，我測試完了以後，我全部分都打完了，我把打分的單子全部交給組委會裏面去了，我這個組裏有兩個人來找我，他說高總我有一個困惑我能不能請教你？我說可以。他說我發現我經營到第三年的時候我們的企業比較困難，但是我提出自己的想法他們都不同意，他說有什麽指教幫助我？我說這就是我看到的問題，我說像你這樣的選手，我就看到了你確實是帶著問題的。就是你在這個操作過程當中他有問題在行爲上表現出來，最終他來找我的時候，真正的驗證了他自己心裏頭有問題，他不像另外的一個選手他沒有提問題，他爲什麽？他不管你接受不接受？他就持續的去做，做了大家都接受了，實際上沒有說服自己，其實他不要想自己的問題，他投入經曆、投入熱情去做方案讓別人找到他。但是這個東西不是簡單的，你對業務、範圍、産品的要求不能超過別人，你也不能提出這個方案，所以就是綜合素質的挑戰。所以這個裏面就是說真的是測試一個人在團隊當中過人的能力。就是非常短的時間沒有辦法僞裝、他沒有機會僞裝，所以他就直覺的反映了，他不能停下來，他要停下來的話那個職位他做不好，這個時候他真的是把團隊的能力測試出來了，我覺得這套題測會創業的人真的是非常合適的一套題。因爲一開始創業我們都是按照這個選出來的，所以經營能力的標桿不合格的給拿下來，我們還會看以下的36個人會怎麽做。
王志東：其實團隊這個問題是這次訓練裏面表現最突出、最嚴重的問題，而且這個問題一直到第六年遊戲結束了還沒有得到真正的解決，這也就爲什麽？我們雖然這個組織拿了第一。但是整個股東資産是減值的，由6千多萬變成了2900多萬，肯定是有大問題，其實就在團隊問題上，團隊問題表現在哪？最明顯的就是兩個問題。第一個好多人說時間太緊了、不夠。你這麽短的時間要我做那個決定太倉促、所以我會犯錯。第二個問題就是剛才你說的，我想出一個方案了，別人不聽我的。經常大家一開始議論各說各的，最後誰也無法說服誰，其實這兩個問題真正的根源在哪？根源在不懂如何利用這個團隊。
我給你講他們一開始頭幾年用那個模式很簡單，一上來要經營了一開始大家所有的動作都一樣了，做一件事情要算帳、大家一起算帳，現在考慮要不要貸款每個人都出主意，然後跟著上哪個生産線大家都一起上，所以一共是十幾、二十分鍾完成一年的運作，6個人都在一分鍾裏面考慮同樣一個問題，他其實他的思考過程是一樣的都很倉促，然後等同志提出來以後，誰跟誰的意見哪個更可信是沒有辦法去判斷的。
所以其實我後來在總結的時候我跟他們講，我說你們好好想想爲什麽你們要六個人？而不是一個人。六個人爲什麽會有一個職位上的變化，那就意味說，在一般很多企業裏面也許最聰明、最權威的當老大，其他的每個人都排好了，但是你們六位其實我們可以假定你們每個人的信譽度都是一樣的，所以沒有一個權威。爲什麽你是一個權威呢？你考慮這個問題，事實上答案很明顯，之所以有六個人你要六個人做好分工、各司其職。比如說你是負責生産的，那好你的責任就是看好你的産能、生産線、怎麽保證生産的流水完成任務要順利的一個運作，比如說你是考慮銷售的，你要考慮你要拿什麽樣的産品、現在的産能大概是多少。你還要考慮其他組，因爲最後在競標的時候是一個博弈的過程，你還要考慮哪個産品是有利潤的。如果把這個分工都分開來的時候，你會發現任何一個判斷不是靠一分鍾兩分鍾臨時去想，而是說我在一開始可能我用了一個小時的時間來去想這個問題，每個人都想各自的問題，思考的時間長了你裏裏外外的因素都可以考慮到了。等你考慮到了你用30分鍾考慮的問題別人一分鍾就考慮好了，但是也不能全聽你的，每個人從不同的角度考慮，就是在這個位置上你作爲一個核心，最後CEO作爲一個裁判，剛才說的這個問題都可以解決，時間不夠完全解決了。
然後第二個就是說說服力的問題，因爲你是專門研究這個問題，所以你這方面有更大的權威，其實這個在現實的企業裏面非常的重要，並不是說因爲你聰明所以你說的話都是對的。也不是說你是權威所以什麽東西都得聽你的，而是說因爲有這個分工我掌握了不同的資源，所以我得出的答案比別人更可信，所以這個問題一直沒有解決。而這個問題沒有解決，如果說起總的責任是誰的責任CEO的責任，爲什麽？本來CEO就是要分配這個資源，他就是說其實我們在學很多管理模型裏面，比如說我們企業內部點擊科技裏面，整個研發模式，其實這個研發的模式跟其他的都是相通的，但是首先有一個團隊的模型，然後團隊裏面分出每個人的職責、分工、目標、職能、技能要求等等，還有一個進程模型。那整個項目完成會分哪些階段，然後每個階段的時候，這個階段人的分工，就是所謂的要産生什麽樣的結果，那這些的話。跟著還有所謂的風險評估，在這個時候其實CEO要做的很多工作首先要設計這個系統，設計好分工，雖然有了CFO等等，這個隻是一個虛的。每個人具體乾什麽工作，哪件事該他乾的、哪件事該別人乾的，甚至他還要考慮我要完成這個事情還需要什麽東西，還有産品經理他要明確的判斷，他會想産品經理到底是由什麽人來管？他這個要判斷，他要做的工序、要考慮的問題不能落掉，這點是CEO要從全局考慮問題，要設計到這個系統、要分工。跟著具體生産運營過程中的時候，其實有的說這個CEO全安排好了，在轉圈的時候，CEO跟我們觀察員一樣，他就不做聲在旁邊看著，爲什麽？好多人說是當局者迷，很多問題他自己做的時候看不出問題來，像我們座在旁邊就看出來了，這時候CEO是最重要的、最好的一次機會。他來看、看這個系統運作的過程有沒有發生什麽樣的錯誤，哪些地方需要進行改進。而且出現某些問題的時候他要及時提出。
包括一年結束之後開總結會的時候，按照規則我們叫觀察員意思是說不能開口，但是這個時候CEO他平時在看然後他來說，所以我覺得這些一系列都是，CEO可以看CIO，他會想CIO是乾什麽的，最後所有的決策、所有的生産過程好象都不關CIO了，如果是CEO他就會想CIO是乾什麽的？所以我覺得就是如何考慮分工、如何在全局的過程中考慮問題，其實這個是CEO非常重要的規則。
主持人：就是實際在操作企業當中遇到同樣的問題，壓縮在一天、壓縮在一個課程裏面你用最短的時間暴露這個問題。這次我們108的選手他們都是帶著自己的項目來的，然後有不少1/3還多的選手都乾互聯網有關，他們在面試的時候對自己的項目非常的有信心，那麽你們怎麽看這個市場？
王志東：互聯網這個市場我感觸特別深刻的一點就是說。互聯網最大的魅力就在於它永遠有機會，其實這個也是IT整個領域的一個最大的特點。我們先不說中國，咱們先說美國，大家都說美國的市場經濟搞的很發達的，該有的都有了。而且也出現了很多的行業老大，但你可以看到每隔一兩年都會出一個新的明星企業家，你可以看到因特爾很大的時候會有微軟、微軟後來又出現了雅虎什麽的，但是就是門戶爭的非常的厲害，大家都認爲互聯網隻有第一、沒有第二。但是你想過了一兩年之後誰有沒有想到會出現百度、阿裏巴巴什麽的，互聯網永遠有新的機會，後來者永遠可以超越前面的人，這個就是所謂自古英雄出少年在互聯網裏面表現的非常明確。
那同時互聯網還有第二個特征，前面這個問題的利益面對新來者是有機會，對後來的是有壓力，市場上沒有永遠的老大，你現在是老大不進則退，如果你連續犯了錯誤，如果你沒有這個市場、跟著技術去調整自己，你很快可能就會把老大的位置讓出來，這個變成互聯網了。它是充滿誘惑也是充滿壓力，是一個高風險、高壓力、高強度的這樣一個行業，這是我感受很明確的第一點。
第二點在互聯網裏面有很明顯的特征，通過互聯網迅速壟斷資源、迅速的擴大變成行業老大，這個就是趨於壟斷、趨於集中這樣的一個特征，第二個同時又是一個廣泛合作，所以當時我們在做新浪的時候，那時候剛剛提出來，我們提出去一個競合的概念，互聯網在行內或者是行外都是競爭的關系，那這種關系如何處理的好？如何跟你産業內的其他的合作夥伴，甚至說跟一些傳統的行業，比如說傳統的媒體、傳統的商務企業等等，跟他們能夠進行一個良性共同發展的共贏的這樣一種狀態，這個也是互聯網裏面非常突出的。其他行業在這方面絕對沒有像