主講專家簡介：
出版單位： 姜汝祥博士《業務流程4R管理方案》由錫恩公司出品
課程構成： 姜汝祥博士《業務流程4R管理方案》包含8盤VCD轉rmvb
講師簡介： 姜汝祥簡曆
年僅38歲的姜汝祥擁有絢麗奪目的人生經曆——
他是經濟學碩士、北京大學博士，哥倫比亞大學商學院訪問學者，曾在國家計委工作，在摩托羅拉擔任過戰略規劃經理，2001年出任北大光華管理學院高層經理培訓中心副主任，2002年榮獲中華海外十大創業人物，現在是錫恩公司總經理，國內著名企業戰略專家。
2002年,國家經貿委,國家計委,《中國投資》評出了十大海歸創業人物，創業隻有一年多的姜汝祥名列其中，與他一起獲此殊榮的有亞信的丁健，小靈通的吳鷹，信中利的汪潮湧等等，在發獎會上，組委會評價姜汝祥“以一系列管理思想和咨詢活動，爲推動中國企業未來的發展作出了卓越的貢獻”。
他現在是美國商業主流媒體《財富》、《Fast Company》雜志的專欄作家，《經濟觀察報》、《環球企業家》、《中國經營報》、《中國企業家》高級撰稿人，接受過英國《金融時報》，美國《巴爾的摩太陽報》中央電視台，北京電視台，湖南電視台，貴州電視台等媒體的專訪。
他涉足了多個專業領域，出版的著作有《市場、政府與社會變遷》、《北大爲證》、《品牌廣告戰》，《瞄準，再開火》(即將於5月出版)等，在《中國社會科學季刊》《管理世界》等刊物上發表了近百篇論文。
姜汝祥發表《中國著名企業與世界優秀企業的差距在哪裏？》系列專論後，一些領袖企業家紛紛邀請他切磋管理之道，其中包括聯想董事局主席柳傳志、萬科董事長王石、TCL總裁李東生、方正董事長張旋龍、波導總裁徐立華，他現在是中化，北汽福田，湘財證券，華北鋁業公司等多家大型企業的高級顧問。
王石在萬科周刊上對姜汝祥博士文章的評價:視角獨特，很受啓發。對比萬科十幾年發展的路程，有些知道做的是對的，但表述不清晰的，文章給了清晰的表述；有些還沒弄清楚的，文章給了清楚回答。
２００３年３月，姜汝祥在上海，深圳，北京舉行了三場公開演講，幾百名企業家聽他講授《持續增長模式》，不少企業老總聽後便激動不已，要姜汝祥再到企業去給全體員工講，每天的講課費高達4000美元。
姜汝祥博士的系列文章
《財富》“姜汝祥博士專欄”：
1.當服務成爲邏輯：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰
2.誰是世界第一：微軟,沃爾瑪與可口可樂的地位之戰
3.平衡的持續之道：怎麽看待重新崛起的三星
4.溫水中的青蛙:從市場政治家到戰略管理者
《經濟觀察報》“中國優秀企業與世界優秀企業的差距在哪裏？”系列專稿：
1.在否定與創新的基礎上重建中國公司持續發展戰略
2.核心競爭能力決定誰笑到最後——聯想與戴爾的差距
3.中國超一流離世界超一流有多遠？——海爾與GE的差距
4.如何管理高速發展的公司？——波導與摩托羅拉的差距
5.華爲的危機，萎縮、破産一定會到來嗎？——華爲與思科的差距
6.蓦然回首，百年持續背後的機理是什麽？——娃哈哈與可口可樂的差距
7.如果沒有戰略，企業將會怎樣？——格蘭仕與沃爾瑪的差距
8.公司變革：爲什麽少數成功，多數失敗？——方正與惠普的差距
9.多元化戰略與專業化戰略有什麽不同？——TCL與諾基亞的差距
《中國經營報》“從市場政治家到戰略管理者”系列專稿：
１.爲什麽著急成功？——從擴張戰略對比國美與沃爾瑪的差距
２.你的業績愈好，可能離未來愈遠——從轉型戰略對比萬科與ＩＢＭ的差距
３.誰能控制消費者？——從品牌戰略對比納愛斯與寶潔的差距
４.誰是市場政治家？——從傳統文化角度分析中國優秀企業家的行爲特征
５.誰是戰略管理者？——從世界一流企業的經驗對比中外企業家的差距
６.從市場政治家到戰略管理者——中國著名企業與世界優秀企業的六大戰略差距
電視媒體節目：
CCTV-2《對話》 姜博士與柳傳志坐論中國企業管理國際化
CCTV-2《商界名家》姜博士與波導總裁徐立華，惠普副總裁孫蓬舉談波導戰略
CCTV-2《商界名家》姜博士與華龍集團董事長範現國談華龍集團市場戰略
CCTV-4《中國報道》姜博士專訪
貴州衛視《貴州名人錄》姜汝祥博士專訪
課程意義： 如何用制度和流程徹底解決執行難題？—中國唯一的業務管理操作方案 !
已經有400餘家企業共同選擇了《業務流程4R管理方案》
價值百萬的管理咨詢操作方案僅售2800元！獲贈配套姜博士親自講解VCD一套
中小企業存在的主要問題與《業務流程4R管理方案》
姜博士說：“目前大部分中小企業在經營管理上存在的主要問題是‘四個缺乏四個依靠’。”
缺乏有針對性的經營計劃/預算，依靠老闆的感覺打仗而不是靠腦子打仗。
缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老闆的感覺用人而不是靠業績用人。
缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老闆的感覺經營而不是靠科學的管理經營。
缺乏一套科學、有效的績效考核辦法，依靠老闆的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何簡單有效地建立起一個業務運營管理系統，解決這四個問題？
GE(通用電氣)，摩托羅拉等跨國公司都有很完善的運營管理系統，但太複雜，怎麽辦？
我們的解決方案：將這些公司運營管理系統中最基本的部份提煉出來，針對上述四個基本問題，構築一個“簡單，有效”然而完全不失正規化的運營管理模式——業務流程4R管理系統。
課程對象： 董事長/總經理
銷售副總
銷售部部長
課程提綱： 姜汝祥博士《業務流程4R管理方案》課程提綱:
◆ 人們不會做你希望的事，人們隻會做你檢查的事！
——《業務流程４Ｒ管理模式》的核心思想。
◎ 業務流程４Ｒ管理模式首次提出：
中國企業在管理上存在的最大的問題是，老闆們隻會 “頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能管理，而基本不懂從戰略和業績出發的流程管理！
◎ 如何擺脫“人管人，累死人”？
４Ｒ通過目標確定（計劃／預算）、崗位職責、業績檢查、績效考核四大循環構造了從一月到十二月的流程管理系統。
◎ 千斤重擔衆人擔，人人頭上有指標！
４Ｒ通過把複雜的問題簡單化、簡單的事情量化、量化的事情框架化，提出解決執行難題的辦法－－鎖定目標，簡單事情重複做！
◆ 中小企業存在的主要問題與《業務流程4R管理方案》
姜博士說：“目前大部分中小企業在經營管理上存在的主要問題是‘四個缺乏四個依靠’。”
◎ 缺乏有針對性的經營計劃/預算，依靠老闆的感覺打仗而不是靠腦子打仗。
◎ 缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老闆的感覺用人而不是靠業績用人。
◎ 缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老闆的感覺經營而不是靠科學的管理經營。
◎ 缺乏一套科學、有效的績效考核辦法，依靠老闆的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何簡單有效地建立起一個業務運營管理系統，解決這四個問題？
GE(通用電氣)，摩托羅拉等跨國公司都有很完善的運營管理系統，但太複雜，怎麽辦？
我們的解決方案：將這些公司運營管理系統中最基本的部份提煉出來，針對上述四個基本問題，構築一個“簡單，有效”然而完全不失正規化的運營管理模式——業務流程4R管理系統。
R1：經營預算計劃
--------------------------------------------------------------------------------
第一部分：指導R1成功的三大原則
全員參與，強調營銷
層層分解，強調量化
積極參與，強調結果
第二部分：制定經營預算計劃的“351”關鍵點
“351”關鍵點之三要素操作模闆1
“351”關鍵點之三要素操作模闆2
“351”關鍵點之三要素操作模闆3
“351”關鍵點之五化操作模闆1
“351”關鍵點之五化操作模闆2
“351”關鍵點之五化操作模闆3
“351”關鍵點之五化操作模闆4
“351”關鍵點之五化操作模闆5
“351”關鍵點之操作模闆之一個基本點
第三部分：通過精心設計的五步流程保證經營預算計劃規範與權威
五步流程之一：通過三大科學預測法確定銷售目標
五步流程之二：通過四維法分解銷售目標，確定市場戰略重點
五步流程之三：從量化目標與行動措施入手，制定完全基於執行的銷售部業務單元的經營預算計劃
五步流程之四：彙總業務單元計劃並編制部門計劃
五步流程之五：一個有效的銷售費用預算是銷售部自我約束的基礎
第四部分：公司經營預算計劃的１０張關鍵表格模闆
銷售部經營預算關鍵模闆：銷售收入及回款預算表
財務部經營預算關鍵模闆：預算損益表
財務部經營預算關鍵模闆：預算現金流量表
生産部或制造分廠經營預算關鍵模闆：生産量預算表
生産部或制造分廠經營預算關鍵模闆：制造費用預算表
生産部或制造分廠經營預算關鍵模闆：産品成本預算
采購部經營預算關鍵模闆：采購資金預算表
采購部經營預算關鍵模闆：原材料采購預算表
人力資源部經營預算關鍵模闆：部門管理費用預算表
行政部經營預算關鍵模闆：低值易耗品及辦公用品彙總采購預算表
R2：關鍵績效職責
--------------------------------------------------------------------------------
第一部分：關鍵業績指標(KPI)系統
關鍵業績指標
建立關鍵業績指標的操作過程
通過逐級簽署業績合同將關鍵職責納入法制化軌道
第二部分：部門基本法系統
部門基本法之一：從價值和流程入手找出關鍵部門
部門基本法之二：從工作分析入手編寫職位說明書
R3：業績跟蹤
--------------------------------------------------------------------------------
第一部分：業績跟蹤的原則和方法
什麽是業績跟蹤（質詢）
業績跟蹤解決六大難題
成功業績跟蹤的五大原則
第二部分：業績跟蹤委員會是確保戰略實施不走形的組織保證
什麽是業績跟蹤委員會
業績跟蹤委員會的工作職能
選拔業績跟蹤委員會成員的原則
質詢委員會的組織結構
三種不同類型的企業的有著不同業績跟蹤部門的結構
第三部分：業績跟蹤：建立“對事不對人”的戰略執行體系
業績跟蹤（質詢）報表
周期性業績跟蹤（質詢）會議
保證業績的持續改進
R4：績效考核
--------------------------------------------------------------------------------
第一部分：績效考核
績效考核兩大基本點：目的與原則
績效考核兩大支柱：工作責任書與業績考核
必須建立考核委員會來領導績效考核機構的運營
業績考核操作流程
第二部分：業績考核的“235”操作模式
績效考核的兩大操作系統
績效考核的三大流程
績效考核的五大步驟
第三部分：兩大績效考核系統操作框架
短期考核（生産型和流通型企業）
年度考核框架