中文名: 項目管理修煉之道
原名: Manage It!: Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management
作者: Johanna Rothman
譯者: 鄭柯
圖書分類: 網絡
資源格式: PDF
版本: 掃描版
出版社: 人民郵電出版社
書號: 9787115213617
發行時間: 2009年11月6日
地區: 大陸
語言: 簡體中文
簡介:

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內容介紹：
　　項目管理對於項目成敗至關重要，項目經理往往面臨著巨大的壓力和挑戰：雖然已經有很多項目管理理論和方法，但實踐中每個項目都有自己的獨特性，沒有現成的解決方案可以套用。.
　　 怎麼辦？這部榮獲軟件業奧斯卡——jolt獎的著作給出了很好的解答。作者多年來幫助許多高科技公司成功地解決了各種有關產品開發管理的棘手問題，本書正是她寶貴實戰經驗的提煉。書中從應對實際風險的角度出發，講述了從項目啟動、項目規劃到項目結束的整個管理流程；展示了作者的思考過程，從評估項目背景，選擇生命周期，直到為項目建立清晰的條件；同時穿插了豐富的提示和真實案例，介紹了可能遇到的常見問題。這些真知灼見不僅適用於軟件項目管理，同樣適用於其他產品的開發項目。..
　　 這是一本可使項目經理即刻上手的名副其實的實戰指南。任何類型的項目經理，無論你是使用瀑布式、迭代式、還是敏捷式生命周期模型，都應該反復研讀，從中得到有益的提示和幫助。...
內容截圖：



目錄:


第1章 啟動項目 .1
1.1 定義項目和項目經理 1
1.2 管理項目的關鍵驅動因素、約束和浮動因素 2
1.3 與客戶或出資人討論項目約束 5
1.4 決定項目的關鍵驅動因素 6
1.5 應對喜歡過多干預項目的出資人 7
1.5.1 預測未來 8
1.5.2 使用與上下文無關的問題識別項目真正的驅動因素 8
1.6 編寫項目章程，共享現有決策 9
1.6.1 遠景 10
1.6.2 需求 10
1.6.3 目標 10
1.6.4 成功標准 11
1.6.5 roi 11
1.7 理解質量對於項目的意義 12
第2章 規劃項目 14
2.1 踏上征程 14
2.2 使項目足以啟動的規劃 14
2.3 開發項目規劃模板 16
2.3.1 產品意圖 16
.2.3.2 歷史記錄 17
2.3.3 發布條件 17
2.3.4 目標 18
2.3.5 項目組織 18
2.3.6 日程總覽 19
2.3.7 人員配備 20
2.3.8 建議日程 20
2.3.9 制訂項目風險列表 21
2.4 制訂發布條件 21
2.4.1 確定當前項目最重要的因素 22
2.4.2 草擬發布條件 23
2.4.3 讓發布條件符合smart原則 24
2.4.4 在發布條件上達成多方共識 25
2.5 使用發布條件 25
第3章 使用生命周期組織項目 27
3.1 理解項目生命周期 27
3.2 生命周期概覽 28
3.3 在項目中尋求反饋 31
3.4 大規模項目需要組合使用多種生命周期 33
3.5 管理架構風險 35
3.6 從瀑布中擺脫出來 36
3.7 我最鐘愛的生命周期 36
第4章 安排項目日程 38
4.1 注重實效的項目日程安排 38
4.2 可供選擇的項目日程安排技術 39
4.2.1 自頂向下式日程安排 40
4.2.2 自底向上式日程安排 40
4.2.3 由內及外式日程安排 40
4.2.4 哈德遜灣式啟動 41
4.2.5 短期迭代 41
4.3 用低技術含量的工具安排項目日程 42
4.3.1 使用即時貼安排項目日程的基本技術 43
4.3.2 使用即時貼和箭頭安排項目日程 45
4.3.3 為每一個職能組使用即時貼安排項目日程 45
4.3.4 按功能使用即時貼安排項目日程 46
4.3.5 使用即時貼安排項目日程的好處 46
4.3.6 基於可交付物的規劃 47
第5章 估算工作 48
5.1 實用的項目估算方式 48
5.1.1 通過對比歷史數據進行估算 48
5.1.2 通過delphi和寬帶delphi方式進行估算 48
5.1.3 何時不應相信團隊的估算 49
5.1.4 小心順序式生命周期的估算陷阱 50
5.1.5 使用自信心范圍進行估算 51
5.1.6 使用日期范圍進行估算 53
5.1.7 使用三個日期：最佳狀況、最有可能、“墨菲”日期 53
5.1.8 在估算時分開考慮任務的大小與持續時間 54
5.1.9 規劃撲克 55
5.1.10 在估算前用試探性開發收集數據 56
5.1.11 讓估算更容易的提示 56
5.2 用裡程碑切分項目 57
5.3 你們能夠不做哪些事情 59
5.4 身背多個項目時的估算 59
5.5 主動安排人們進行多任務 60
5.6 使用波浪式規劃 60
5.7 決定迭代的持續時間 62
5.8 盡可能使用“小石子”進行估算 63
5.8.1 當任務不清楚時創建並使用“小石子” 63
5.8.2 如何得到“小石子” 63
5.8.3 為什麼使用“小石子” 64
第6章 識別和避免日程安排游戲 65
6.1 給我一塊石頭 65
6.2 “希望”是我們最重要的策略 67
6.3 拒絕女王 69
6.4 把灰掃到地毯下面 71
6.5 幸福日期 72
6.6 屁股著火 74
6.7 分散注意力 76
6.8 日程等於承諾 77
6.9 到了之後，我們會知道身處何方 78
6.10 日程安排工具總是對的，又稱為夢幻時間日程 80
6.11 我們必須擁有這個功能，否則就完蛋了 82
6.12 我們不能說“不” 83
6.13 日程小雞 85
6.14 90%完成狀態 86
6.15 我們馬上會變得更快 87
6.16 令人恍惚的日程 88
第7章 創建出色的項目團隊 90
7.1 招募需要的人 90
7.2 形成團隊凝聚力 91
7.2.1 好工具讓團隊有好的發揮 92
7.2.2 軟件配置管理系統應滿足的最低要求 93
7.2.3 缺陷跟蹤系統應滿足的最低要求 93
7.2.4 團隊發展的5個階段 93
7.3 讓組織配合你的工作 94
7.3.1 以項目經理的方式管理職能團隊 95
7.3.2 管理矩陣式項目團隊 95
7.3.3 管理跨職能項目團隊 96
7.4 對必需的團隊規模了如指掌 96
7.5 知道何時應該加人 97
7.6 成為出色的項目經理 98
7.6.1 提升人際交往技能 98
7.6.2 提升功能性技能 99
7.6.3 提升領域專業知識技能 99
7.6.4 提升工具和技術的專業技能 100
7.7 知道何時該全身而退 101
7.7.1 什麼樣的組織不適合你 101
7.7.2 什麼樣的團隊不適合你 104
7.7.3 什麼樣的產品不適合你 105
第8章 掌控項目 106
8.1 掌控項目的節奏 106
8.2 舉行中途回顧 107
8.3 為需求排序 108
8.4 用時間盒限定需求相關的工作 111
8.5 將迭代限制在4周或是更少的時間內 112
8.6 使用波浪式的規劃和日程安排 113
8.7 創建跨職能團隊 116
8.8 根據項目的風險選擇生命周期模型 116
8.9 保持合理的工作時間 117
8.10 使用“小石子” 118
8.11 管理干擾 119
8.11.1 應對其他項目干擾 119
8.11.2 應對其他人的干擾 120
8.12 管理缺陷，從項目初就開始 120
第9章 保持項目節奏 124
9.1 在項目中使用持續集成 124
9.2 為構建創建自動化冒煙測試 125
9.3 按功能實現，而不是按架構 126
9.3.1 首先實現具有最高價值的功能 128
9.3.2 按功能調試 129
9.3.3 按功能測試 129
9.4 多幾只眼睛盯著產品 130
9.5 准備重構 131
9.6 通過用例、用戶故事、角色和場景來定義需求 132
9.7 分離需求與gui設計 133
9.8 盡可能使用低保真度的原型 134
第10章 管理會議 136
10.1 取消這些會議 136
10.1.1 避免不需要你解決問題的會議 137
10.1.2 絕對不要舉行多人參加的順序式進度報告會議 137
10.1.3 避免這些會議 138
10.2 舉行下列會議 139
10.3 項目啟動會議 139
10.4 發布版本規劃會議 139
10.5 進度報告會議 140
10.5.1 每日站立會議 140
10.5.2 一對一會議 141
10.5.3 通過可見的方式了解進度 142
10.5.4 通過電子郵件，從團隊成員那裡獲取每周進度報告 143
10.5.5 每周向團隊報告進度 144
10.6 向管理層報告進度 144
10.7 項目團隊會議 144
10.8 迭代審查會議 145
10.9 會議疑難問題解答 146
10.10 管理與遠程團隊的電話會議.. 147
10.10.1 通用引導指南 148
10.10.2 准備工作 148
10.10.3 進行事先規劃 149
10.10.4 引導會議 149
10.10.5 電話會議後的工作 150
第11章 創建並使用項目儀表板 151
11.1 測量有風險 151
11.2 根據項目完成度來衡量進度 153
11.2.1 使用速度圖表跟蹤日程安排進度 153
11.2.2 使用迭代內容圖跟蹤總體進度 155
11.2.3 計算軟件項目的掙值並無實際意義 155
11.2.4 用eqf跟蹤最初的估算 157
11.2.5 更多的度量能提供更多信息 159
11.2.6 如果只能度量項目日程，那就這麼做 160
11.2.7 與項目團隊人員分配情況相關的圖表 161
11.2.8 判斷項目的變化率 163
11.2.9 查看開發人員是在取得進展還是在白費時間 164
11.2.10 測量查找和修復問題的成本 165
11.2.11 了解開發人員和測試人員是否在解決缺陷方面取得進展 166
11.2.12 展示測試過程 167
11.2.13 展示定性數據 168
11.2.14 用圖表展示團隊同意采用的實踐 169
11.2.15 度量敏捷項目 171
11.3 為出資人創建項目儀表板 171
11.3.1 展示風險列表 171
11.3.2 展示在滿足發布條件方面取得的進展 171
11.4 使用項目氣象報告 173
11.4.1 要小心定義氣象報告的圖示 174
11.4.2 建立可信的氣象報告 176
11.4.3 每周發布氣象報告 176
第12章 管理多地點項目 177
12.1 一個問題的成本是多少 177
12.2 識別項目的文化差異 178
12.3 在團隊間培養信任 179
12.3.1 確保每個地點都有完整的項目可交付物 179
12.3.2 確保各個團隊可以互相協作 181
12.3.3 讓人們建立個人接觸 181
12.4 在團隊間使用互補實踐 182
12.4.1 使用互補生命周期 182
12.4.2 詳細說明每個團隊的裡程碑和交接物 183
12.5 尋找潛在的多地點項目和不同文化導致的問題 187
12.6 在外包時要避免下列錯誤 188
第13章 在項目中集成測試 191
13.1 從一開始，就讓人們將“減少技術債務”牢記心間 191
13.2 使用小規模測試降低風險 192
13.3 tdd是在項目中集成測試最簡便的方式 193
13.4 使用多種測試技巧 195
13.5 確定每個團隊成員在測試工作中的角色 197
13.6 正確的開發人員與測試人員之比應該是多少 201
13.6.1 產品風險對比率的影響 201
13.6.2 項目和流程風險對比率的影響 202
13.6.3 人員及其能力對比率的影響 203
13.7 讓測試與開發同步進行 205
13.8 為項目制定測試策略 205
13.9 系統測試策略模板 205
13.10 qa與測試有差別 207
第14章 管理工程 209
14.1 如果項目是工程 209
14.2 將多個相關項目組織到一個發布版本中 210
14.3 隨時間推移組織多個相關項目 212
14.3.1 將產品的多個版本組織到發布列車中 212
14.3.2 讓發布列車為你服務 213
14.3.3 在不使用發布列車的情況下，將多個版本組織到一個產品中 214
14.4 管理項目經理 214
14.5 創建工程儀表板 215
14.5.1 度量互相依賴的項目 216
14.5.2 度量一系列項目 216
第15章 結束項目 218
15.1 管理發布早期版本的請求 218
15.2 管理beta版本 219
15.3 項目經理何時知道無法按時發布項目 220
15.3.1 “避免小的偏差” 220
15.3.2 承諾一個新日期 220
15.3.3 估算系統測試時間 222
15.3.4 在時間不夠的情況下管理系統測試 224
15.4 指導項目走向完成 225
15.4.1 管理“結束游戲” 225
15.4.2 避免“缺陷提升和降級的游戲” 226
15.4.3 規劃回顧 227
15.4.4 規劃慶祝 228
15.5 取消項目 229
第16章 管理項目組合 231
16.1 構建所有項目的組合 231
16.2 評估項目 232
16.2.1 定性評估項目 232
16.2.2 定量評估項目 233
16.3 決定現在為哪個項目提供資金 233
16.4 對組合中的項目進行排序 233
16.5 盡快啟動項目 234
16.6 使用產品待辦事項列表管理新功能需求 235
16.6.1 構建產品待辦事項列表 235
16.6.2 管理待辦事項列表 237
16.7 組合管理答疑 237
16.7.1 管理從事多個項目多個任務的情況 238
16.7.2 說服管理層“切換上下文”是個壞主意 238
16.7.3 如何對多任務說“不” 240
附錄a 關於項目生命周期的更多
詳細信息 242
附錄b 術語匯總 252
附錄c 參考書目... 254